Wat issuemanagement precies is en hoe je dat goed uitvoert
Iedereen in de PR-wereld is bekend met crisiscommunicatie. Issuemanagement daarentegen, is een stuk minder populair. In dit artikel leggen we uit waarom dat een probleem is. En we vertellen je ook hoe het anders kan.
Laten we eerst eens vaststellen wat issues precies zijn. Want daar gaat het vaak al mis. Issues zijn mogelijke gevaren voor het imago van een organisatie. Ze zouden reputatieschade kunnen opleveren.
Dat voorbehoud – ‘het zou kunnen’ – is meteen het verschil tussen issuemanagement en crisiscommunicatie. Bij crisiscommunicatie bedrijf je PR om de schade te herstellen. Issuemanagement gaat daaraan vooraf: je bepaalt wat er mogelijk fout zou kúnnen gaan, en je doet er alles aan om dat te voorkomen. Daarnaast maak je alvast strategieën voor als een issue – ondanks het management – toch nog uitmondt in een crisis.
Het boek Corporate Communication: A Guide to Theory & Practice van Joep Cornelissen bevat een zeer inzichtelijk hoofdstuk over issuemanagement. Wij maken dankbaar van zijn wijsheid gebruik.
Een issue definiëren
Een issue betreft altijd een beslissing of handeling van een organisatie. Cornelissen gebruikt twee voorwaarden waaraan zo’n beslissing of handeling moet voldoen om als issue bestempeld te kunnen worden:
Er zou publieke zorg over kunnen ontstaan, of deze zorg bestaat al
Het publiek heeft over de beslissing of handeling een ander oordeel dan de organisatie zelf, wat een conflict veroorzaakt
De eerste voorwaarde spreekt voor zich. Als de publieke opinie het prima vindt, is er geen probleem. Maar ook die tweede voorwaarde is van belang.
In 2007 nam het bedrijf Mattel grote ladingen speelgoedproducten terug omdat er gevaarlijke hoeveelheden chemicaliën in waren aangetroffen. Dit telt als deel 1 van de definitie van Cornelissen, want het publiek had daar woedend over kunnen worden.
Toch is dit geen issue. Want de tweede voorwaarde ontbrak. Niet alleen de klanten zouden zich zorgen maken over de chemicaliën, Mattel vond het zelf ook meteen al een probleem. Er werd onmiddellijk actie ondernomen. Het oordeel van de organisatie en dat van het publiek waren precies hetzelfde. Er was dus geen conflict, en ook geen issue.
De kern van issuemanagement
Dat brengt ons bij de essentie van degelijk issuemanagement. Het is aan de organisatie om in te schatten wat het oordeel van het publiek over een bepaald onderwerp zou kunnen zijn, om issues zo snel mogelijk te herkennen en te neutraliseren. Als Mattel had gedacht: ach, we kunnen het gewoon proberen, wie weet valt de ophef over die chemicaliën wel mee – dan had het bedrijf daaraan ten onder kunnen gaan. Dat zou heel beroerd issuemanagement zijn geweest.
Uiteraard is het nog best lastig om het mogelijke oordeel van een doelgroep vast te stellen. Daarvoor moet je de samenleving waarin je als organisatie fungeert, heel goed kennen. En je moet ook voortdurend je beeld bijschaven, want een samenleving is altijd in ontwikkeling. Cornelissen geeft Coca-Cola en McDonald’s als voorbeeld. Zij merkten al in een vroeg stadium op dat obesitas een probleem werd, en dat gezond eten steeds meer zou worden bewierookt. Daar speelden ze tijdig op in met onder meer suikervrije cola en vegetarische burgers. Of ze daarin geslaagd zijn, is uiteraard aan het grote publiek. Maar ze zijn er in elk geval nog niet aan ten onder gegaan.
Vier fasen van een issue
Het onderscheid tussen een issue en een crisis is niet altijd helder. In feite is een crisis een issue dat uit de hand is gelopen. Daarom onderscheidt Cornelissen vier verschillende fasen van een issue, met de crisis als laatste fase.
De vier fasen op een rij: latent, actief, intensief, crisis.
In het begin is een issue latent. Het is een mogelijk toekomstig probleem, maar nu nog niet aan de orde. Dit is dan ook de fase waarin issuemanagement zich vooral zou moeten afspelen. Hoe eerder een issue wordt behandeld, hoe kleiner de kans op ontsporing. De organisatie dient de omgeving voortdurend te scannen op mogelijke crises. Daarvoor moet dus ook de publieke opinie worden gemonitord, en het oordeel van stakeholders. Alles om te voorkomen dat je als organisatie wordt overrompeld.
Ook hier geeft Cornelissen weer een uitstekend voorbeeld: AstraZeneca. Deze farmaceut doet voortdurend onderzoek naar de publieke opinie over dierentesten voor medische doeleinden. Volgens het bedrijf is dit een latent issue omdat de meeste mensen nog steeds vinden dat het doel de middelen heiligt. En overheden zijn het hier vooralsnog mee eens.
Maar toch. Dat kan zomaar veranderen. Daarom weet het bedrijf dat het uiterst waakzaam moet zijn. Er zijn genoeg activistische groeperingen die het tegenovergestelde geloven, en die er alles aan doen om de rest van de samenleving hiervan te overtuigen. Als dat lukt, kan zo’n issue al heel snel een crisis worden.
Gelukkig voor PR-professionals gaat dat niet in één stap. Eerst verandert een issue van latent naar actief, bijvoorbeeld omdat er in de media over wordt bericht. Of er is een stakeholder die het probleem aan de kaak stelt. Nu krijgt de organisatie nog de kans om te handelen, misschien door het probleem te erkennen en verandering teweeg te brengen.
Gebeurt dat niet, dan wordt een issue uitvergroot. De mediaberichtgeving bestaat niet meer uit een enkel berichtje, maar uit herhaling. Het is een thema geworden. Dit is de actieve fase. En als de organisatie ook dan niets doet, dan wordt een issue intensief. Het publieke debat raakt oververhit. Als de organisatie geluk heeft, dan is hier nog kans om invloed uit te oefenen, maar die kans is al klein. En als het niet snel genoeg gebeurt, dan is er sprake van de vierde fase: het issue is een crisis geworden.
Zeker, een beetje PR-professional kan de imagoschade met de juiste crisiscommunicatie daarna toch nog redden. Maar met degelijk issuemanagement was er überhaupt nooit schade geweest. Dus je weet wat je te doen staat.
Auteur: Dave Schut
Photo by Christin Hume via Unsplash
