4 soorten PR-crises en hoe ze te bestrijden

Er komt een dag dat het misgaat voor jouw organisatie, op wat voor manier dan ook. Vooral van het PR-team wordt tijdens zo’n crisissituatie onmiddellijk veel geëist. Daarop kun je maar beter voorbereid zijn. Hier volgt een aantal tips om snel, zorgvuldig en slim te handelen – zodat je erger kunt voorkomen.

In zijn boek Corporate Communication: A Guide to Theory & Practice maakt Joep Cornelissen een duidelijk onderscheid tussen vier verschillende crisissoorten. Deze verschillende soorten vereisen ieder een andere aanpak, en daarom is het zo belangrijk om de categorieën helder voor ogen te hebben. Zo kun je het type crisis snel herkennen en weet je meteen hoe je dient te reageren.

Cornelissen baseert zijn onderscheid op twee factoren: of de crisis opzettelijk of onopzettelijk is gecreëerd, en of de oorzaak binnen of buiten de organisatie ligt.

De onopzettelijke externe crisis noemt Cornelissen een misstap. De onopzettelijke interne crisis krijgt de naam ongeluk. De opzettelijke externe crisis valt onder de noemer terrorisme en de opzettelijke interne crisis geldt als overtreding.

Geen paniek, we gaan ze stuk voor stuk behandelen.

Misstap

Een misstap is een verkeerde actie die per ongeluk gaat. Op zichzelf hoeft deze fout nog weinig te betekenen. Het wordt pas echt een misstap zodra de fout wordt uitvergroot door een externe partij. Bijvoorbeeld een activistische groep die de vergissing van een manager van een bekend bedrijf met alle liefde breed uitmeet in de media. Op zo’n moment kan de organisatie niet anders dan reageren. Anders kan het uitgroeien tot een enorme PR-crisis.

Het kernbegrip in deze crisis is maatschappelijke verantwoordelijkheid. De meeste stakeholders willen dat een organisatie zich houdt aan de geschreven en ongeschreven regels die een samenleving bij elkaar houden. Wanneer er een misstap wordt begaan – wanneer deze regels dus worden overtreden – moet de organisatie zo snel mogelijk laten blijken dat ook zij de regels nog steeds van belang acht.

Je moet dus toegeven dat er een fout is gemaakt, en vervolgens beloven dat het niet meer zal gebeuren. Hiermee geef je aan dat de misstap een uitzondering was, in plaats van de gebruikelijke gang van zaken voor jouw organisatie.

Toch zijn er ook gevallen te bedenken waarop je juist niet hoeft te reageren. Of waarin je het verwijt terzijde mag schuiven met een relativering. Soms is een verwijt namelijk zo absurd dat stakeholders ook wel doorhebben dat de hevige reactie nergens op slaat. Hier moet je alleen uiterst voorzichtig mee zijn. Je moet zeker weten dat je het bij het rechte eind hebt.

Ongeluk

Evenals een misstap gaat ook een ongeluk niet expres. Het grote verschil is alleen dat Cornelissen met een ongeluk een interne aangelegenheid bedoelt. Het ongeluk voltrekt zich tijdens de normale dagelijkse bezigheden van een organisatie. Een product blijkt niet naar behoren te werken, bijvoorbeeld. Of een medewerker maakt een nare val.

Het kunnen ook veel grotere zaken zijn, zoals een natuurramp. In elk geval worden ongelukken gekenmerkt door willekeur, waardoor de organisatie in principe weinig verantwoordelijkheid hoeft te dragen. (Tenzij het ongeluk wel degelijk is ontstaan door de handelwijze van iemand in de organisatie, natuurlijk.)

Cornelissen hakt deze categorie overigens nog in tweeën: natuurlijke ongelukken en menselijke ongelukken. Dit onderscheid is van belang omdat stakeholders veel meer vergevingsgezind zijn waar het natuurlijke ongelukken betreft. Bij een natuurlijk ongeluk kan de organisatie dan ook gemakkelijk afstand nemen van de oorzaak, omdat de mensen er niets aan kunnen doen.

Bij menselijke ongelukken (en daarmee bedoelen we het soort crisis) is dat een ander verhaal. Dan moet het PR-team in de gaten houden wat de reactie van de stakeholders is. Een ongeluk kan namelijk ontaarden in een misstap zodra iemand met de vinger begint te wijzen. Sowieso is het verstandig om dan het boetekleed aan te trekken.

Zo bood Germanwings uitgebreid excuses aan toen een piloot met psychische problemen ooit een vliegtuig liet neerstorten. Boeing deed het tegenovergestelde bij de crash van een vliegtuig in Indonesië, het bedrijf schoof de schuld af op technische details, met grote reputatieschade voor Boeing zelf tot gevolg.

Overtreding

In tegenstelling tot de bovenstaande crisistypen gaat een overtreding wél expres. Bewust, is misschien een beter woord. De organisatie besluit zelf om een fout te begaan. Voorbeeld: een elektronicafabrikant kiest ervoor om slecht werkende lampen alsnog te verkopen. Of nog erger: producten die voor een consument gevaarlijk zouden kunnen zijn, worden alsnog in de schappen gelegd. Hierbij wordt de informatie over dit gevaar, of over het defect, niet met de consument gedeeld.

Vanzelfsprekend gaat tot aan dit punt alles al fout. Het beste zou zijn om dit soort vergissingen überhaupt niet te maken. Maar als het dan toch gebeurt, dan is er maar één optie: alle schuld op je nemen en beterschap beloven. Dat niet alleen, je moet als organisatie ook meteen handelen. Bijvoorbeeld door schadevergoedingen uit te keren aan slachtoffers. De slechtste tactiek is afstand houden door het probleem te negeren. Dan ontploft de crisis op den duur in je gezicht.

Terrorisme

Ook acties die Cornelissen onder de noemer terrorisme schaart, worden bewust ondernomen. Het grote verschil met een overtreding is alleen dat de organisatie er in dit geval zelf niets aan kan doen. Bij terrorisme kiest een externe partij ervoor om de organisatie doelbewust schade te berokkenen.

Hoewel de naam terrorisme het ergste doet vermoeden, kan het ook relatief onschuldig zijn. Zo kan het bijvoorbeeld voorkomen dat een concurrent het aantal verkopen van jouw bedrijf wil verminderen door leugenachtige reclame over jouw bedrijf te verspreiden. Maar het andere uiterste is eveneens mogelijk: iemand die met een geweer de werkvloer op komt lopen, echt terrorisme dus.

In vrijwel alle gevallen van terrorisme is de beste aanpak duidelijk: de rol van slachtoffer omarmen. Vaak weten de stakeholders onmiddellijk dat jouw organisatie er zelf niks aan kan doen, en dus kun je dat besef benutten. Jij had het ook liever anders gezien, is de boodschap die je uitdraagt, simpelweg omdat dat waar is.

Alles draait om perceptie

Als het goed is, ben je nu op iedere crisissituatie voorbereid, al is het maar een beetje. Let erop dat bij al deze gebeurtenissen de perceptie van verantwoordelijkheid even belangrijk is als de werkelijke verantwoordelijkheid die jouw organisatie draagt over wat er heeft plaatsgevonden. Helaas maar waar. Als iedereen gelooft dat jullie een fout hebben begaan, dan kom je daar maar moeilijk vanaf. Zodra ze zich in je vastbijten, kun je maar beter meebewegen.

Natuurlijk kun je nog steeds voor je organisatie opkomen, maar doe dat met een open houding. Defensief reageren of alsnog afstand proberen te nemen, werkt alleen maar averechts. Uiteindelijk bepaal jij als PR-professional zelf hoe groot je de uiteindelijke crisis laat worden. Zie het als een uitdaging.

Photo by Headway via Unsplash
Freelance tekstschrijver: Dave Schut