Waarom het PR-team een plek in de boardroom verdient

Iedere organisatie zou een Chief Communications Officer (CCO) in de directie moeten hebben. Tuurlijk, we preken een beetje voor eigen parochie. Elk vakgebied is geneigd zichzelf te overschatten, en voor PR-professionals is dat niet anders. Maar er zijn nu eenmaal uitstekende argumenten voor te geven.

Wij beroepen ons in dit pleidooi op de kennis van Patrick Lee Plaisance, die met Media Ethics een inzichtelijk boek schreef. Een van de belangrijkste onderwerpen die Plaisance behandelt, is de autonomie van de PR-professional. En wat er allemaal misgaat wanneer die autonomie ontbreekt.

Eigen ethiek

Plaisance laat meerdere experts aan het woord die stellen dat de PR-afdeling een vrije rol zou moeten hebben. Daarmee wordt bedoeld dat een PR-professional moet handelen volgens een eigen ethiek, in plaats van blind de belangen volgen van de desbetreffende cliënt. Echte vrijheid, echte autonomie dus, betekent dat je niet bent onderworpen aan restricties van buitenaf.

Dit kan eigenlijk alleen worden bereikt als het PR-team wordt vertegenwoordigd in de directie van de organisatie. Alleen wanneer iemand met verstand van PR een plek aan de grote tafel heeft, kan het PR-team enigszins onafhankelijk blijven. En daardoor heeft het PR-team de vrijheid om zelf morele keuzes te maken – oftewel: de eigen ethiek blijft overeind.

Vernieuwing in de organisatiestructuur

Het grote publiek ziet PR helaas maar al te vaak als schaamteloos spinnen. Als cynische bescherming van het eigen imago. Hoewel dit idee de plank misslaat, ligt dit echt niet alleen aan de gemiddelde Nederlander. Het komt ook gewoon door de manier waarop we zelf ons vak uitoefenen.

Theoretici dringen al langer aan op vernieuwing. PR zou meer moeten zijn dan imagomanagement. Het PR-team moet dienen als het geweten van de organisatie. Het is aan PR-professionals om de zorgen van stakeholders mee te nemen in beslissingen van de directie. Niet alleen als er een crisis heeft plaatsgevonden, maar daarvoor al. Het zou de status quo moeten zijn.

De geleerde James Gruning schreef in 2008 het volgende: ‘De structuur van een organisatie zou genoeg autonomie voor de PR-afdeling moeten opleveren om op een ongedwongen manier een essentiële bijdrage te kunnen leveren aan het besluitvormingsproces.’ En dan komt het: ‘Om weloverwogen beslissingen te nemen, is het van groot belang dat de leider van de PR-afdeling onderdeel uitmaakt van de leiding van de organisatie als geheel.’

Juist daarom legt Plaisance in zijn boek de nadruk op vrijheid en autonomie. Een PR-professional kan alleen een eerlijk moreel oordeel vellen wanneer hij of zij ook echt onderdeel is van het proces waarin de belangrijkste keuzes worden gemaakt. Anders is de PR-professional niet veel meer dan een lakei. En kan er met geen mogelijkheid worden voldaan aan de professionele ethiek van de eigen beroepsgroep. Want dan geldt alleen de ethiek van een bestuurskamer waarin PR geen moment aan bod komt.

Arrogantie van de macht

De neiging van een directie om PR te zien als ondergeschikt onderdeel van een organisatie wordt ook wel ‘organisatorische arrogantie’ genoemd. Dit treedt vooral in werking wanneer PR wordt gezien als zomaar een marketingtrucje. Wanneer dat beeld van PR in een organisatie leeft, krijgt PR automatisch minder budget, minder werknemers en minder macht dan zou moeten.

Verstandige leiders zien het anders. Zij begrijpen dat PR-professionals geen marketing bedrijven, maar dat ze het publiek nauwlettend in de gaten houden. Zowel de stakeholders die de organisatie het meest dwars kunnen zitten, als de stakeholders die de organisatie juist het meest kunnen versterken, worden door PR-professionals voortdurend geanalyseerd. Het grote publiek wordt als steunmiddel gezien, als bouwsteen om op voort te borduren, in plaats van als probleem dat overwonnen moet worden.

Helaas wordt dit inzicht vaak pas door leiders van een organisatie opgedaan wanneer het te laat is: ná een crisis. Dat is het moment waarop de PR-afdeling zijn waarde heeft bewezen, terwijl dat veel eerder al had gekund. Een perfect voorbeeld van deze ontwikkeling is de NASA.

Lessen van de NASA

In januari 1986 werd een spaceshuttle genaamd Challenger de ruimte ingestuurd. Althans, dat was de bedoeling. Terwijl mensen over de hele wereld meekeken via de televisie, kwam de Challenger minder dan twee minuten na de lancering al tot ontploffing. Alle zeven astronauten waren op slag dood.

Hoewel het uiteraard een ongeluk was, werd het voor de NASA een enorm schandaal. De ruimtevaartorganisatie deed namelijk alles fout, in de maanden daarna. De organisatie probeerde zoveel mogelijk informatie achter te houden, uit angst voor het oordeel van de publieke opinie. Tevergeefs, want juist daardoor werd het publiek razend. Uiteindelijk was vrijwel iedereen het erover eens dat de NASA niet beroerder had kunnen reageren dan ze hadden gedaan.

Nu zou je kunnen denken: logisch. Bij zo’n groot ongeluk is het onvermijdelijk dat je als organisatie aan stukken wordt gescheurd.

Maar dat is niet het geval. En het was uitgerekend de NASA zelf die dat bewees. Ook in 2003 ging het mis. Spaceshuttle Columbia brak in tweeën vlak voor de geplande landing op aarde. Ook toen kwamen de astronauten om het leven. Het grote verschil was alleen dat de NASA nu had geleerd van het debacle in 1986. Met als belangrijkste les: controleer de informatiestromen. Niet door ze tegen te houden, maar door ze zo goed mogelijk te begeleiden.

De NASA gaf twee persconferenties per dag. Iedere vraag werd onmiddellijk beantwoord. NASA-medewerkers waren beschikbaar voor interviews. Er werd zoveel mogelijk informatie vrijgegeven, zelfs wanneer het informatie betrof waardoor de organisatie in een kwaad daglicht zou kunnen worden gesteld.

Het resultaat: massale lof. De publieke opinie was zeer te spreken over de manier waarop de NASA dit ongeluk had afgehandeld. Ondanks de omvang van het leed.

De oorzaak voor deze ommekeer was even simpel als effectief: PR-professionals mochten daadwerkelijk leidinggeven. Ze mochten zelf beslissen hoe de NASA moest reageren. En ze waren al vóór het ongeluk onderdeel geworden van de belangrijkste stemmen, omdat de PR-afdeling serieus werd genomen.

Conclusie

Het wordt tijd dat een PR-professional plaatsneemt in de boardroom. Iedere grote organisatie zou een Chief Communications Officer moeten hebben. Iemand aan de top die zich niet alleen bezighoudt met de ambities van de organisatie, maar ook met de zorgen van de stakeholders, en van de samenleving als geheel. En niet straks, maar nu. Anders moet er een crisis aan te pas komen om het nut van deze verandering te bewijzen, en misschien is het dan wel te laat.

Freelance schrijver: Dave Schut
Photo by Jason Goodman via Unsplash